Новости
Главная » IT, энергетика » Масштабирование компании и её бизнес-процессы: как избежать противоречия

Масштабирование компании и её бизнес-процессы: как избежать противоречия

Гацакова Светлана Владимировна, директор департамента корпоративных информационных систем, ALP Group

Масштабирование компании — это желанное состояние, ведь необходимость в нем возникает, когда она ухватила окно возможностей и развивает успех. В то же время масштабирование — это сложный период, создающих большие риски, а порой и этические проблемы. Ниже я рассмотрю один из самых практически важных аспектов масштабирования — возможность эффективного применения бизнес-процессов на фоне быстрого роста и усложнения предприятия.

Быстрое масштабирование, как правило, приводит к значительным сложностям в так называемой управляемости бизнеса. Пока компания небольшая и сотрудников мало, все бизнес-процессы находятся практически на виду. Они просты и неформальны. И ими легко управлять без каких-либо методик или инструментов. Для этого совершенно достаточно обычной человеческой коммуникации. Можно просто подойти к любому сотруднику и спросить, как обстоят дела.

Но когда компания начинает расти, увеличиваясь в размерах, по числу направлений деятельности, да и просто географически, когда вокруг неё возникает определенный партнерский кластер, а какие-то функции передаются на аутсорсинг, количество коммуникационных точек возрастает в геометрической прогрессии. Безусловно, к этому моменту (а лучше даже раньше!) компании крайне необходимо внедрить настоящее управление бизнес-процессами. Ведь даже если руководитель и ближайшие к нему несколько человек знают или думают, что знают, как в новых условиях должен работать, например, бизнес-процесс по оказанию какой-либо услуги, то совершенно не обязательно, что каждый исполнитель будет думать то же самое. И это касается всех процессов, как поддерживающих, так и основных.

Чтобы сотрудник был в курсе, необходимо своевременно информировать его, а лучше – вести по этому процессу, по крайней мере первое время, и потом время от времени к этому возвращаться. Кроме того, руководителю важно иметь контрольные точки, чтобы хотя бы в основных чертах понимать, правильно ли работают бизнес-процессы. И  своевременно замечать критические отклонения.

Простой коммуникации на этом этапе уже недостаточно. Требуется выявление, формализация и автоматизация бизнес-процессов, а для этого необходимы специальные методики и инструменты, то есть технология. Хорошо известные западные методики неторопливого прорисовывания и глобального анализа всей системы бизнес-процессов, возможно, подходят для гигантских предприятий, меняющихся относительно медленно и имеющих большой запас прочности. Но они точно не годятся для быстрорастущей компании. Долгие аналитические проработки будут всегда опаздывать, создавая схемы процессов, безнадежно отставшие от жизни и устаревшие еще до рождения. Как же быть? Как построить жизнеспособную систему процессов и не давать ей устареть или стать тормозом развития? Возможно ли это?

Да, возможно. Но для этого надо применить технологию непрерывной оптимизации процессов (process mining). Есть разные варианты, но проще всего применить специализированную технологическую платформу, где имеются все необходимые инструменты и которая может работать в связке с бизнес-ПО, поддерживающим систему управления предприятием. То есть, с продуктами 1С, доминирующими в рассматриваемом сегменте рынка. Несколько лет назад наша компания столкнулась с этими проблемами и в полной мере ощутила и осознала их остроту и сложность. Увидев, что готовых решений нет, мы создали такую платформу process mining, а в этом году сделали её доступной организациям-заказчикам.

Принцип её работы прост. Предприятие, еще не имеющее утвержденной схемы какого-либо бизнес-процесса, то есть его эталонной реализации, просто выбирает итоговый документ, к созданию которого приводит этот процесс. А платформа автоматически выявляет реальные последовательности действий сотрудников, завершившиеся формированием документов этого типа. Она же обсчитывает параметры этих последовательностей и визуализирует их, что позволяет легко определить эталонную реализацию, которая свободна от основных недостатков и не слишком сильно отклоняется от того, как работает предприятие. Эталоны можно корректировать и сохранять, а потом — проводить сравнение с ними фактических процессов, информация о которых извлекается как и в первом (безэталонном) случае. Разумеется, отклонения от эталонов автоматически выявляются и визуализируются, подсчитывается соответствующая статистика. Имея эти данные, не трудно внести изменения в эталоны, пересчитать статистику и, после нескольких таких итераций, привести систему процессов в соответствие с изменившимися потребностями предприятия. Запаздывания больше нет, то есть основная проблема решена.

Разумеется, при каждом таком изменении, нужно проводить разъяснительную работу, о которой я говорила выше. Иначе люди будут продолжать работать по-старому. Этого нельзя допустить, ведь конечный успех масштабирования сильно зависит от вовлеченности всех сотрудников предприятия и от того, как выстраиваются и анализируются бизнес-процессы, как обеспечивается их соответствие эталонам. Просто механически запретить любое отклонение технически проще всего, но это плохая идея.

А как они выстраиваются? Только ли на основе сложившейся практики и представлений того, кто проводит анализ и формирует эталоны? Нет, конечно. Стоит присмотреться к практикам решения аналогичных задач на других предприятиях, взять ценные наработки, положенные в основание международных стандартов. Так гораздо проще создать целостную систему, а не разрозненную совокупность бизнес-процессов. Нам, например, очень помогла сертификация практически всей системы процессов, охватывающих всю нашу деятельность, на соответствие ISO 9000, основополагающему стандарту управления качеством. Пришлось сформировать не только сами процессы, но и качественную внутреннюю документацию. Каждый процесс продуман, у него есть владелец, критерии результативности.

Кроме того, действует служба качества, которая оценивает результаты работы процессов и периодически передаёт руководству отчёты с анализом результативности и выявленных проблемах в системе бизнес-процессов. При этом анализ должен быть нацелен не только на формальное соответствие эталонам, но и на получение объективной оценки того, как процессы влияют на лояльность клиентов, сотрудников и партнеров. Вот тогда на предприятии возникают два дополняющих друг друга контура управления, отвечающих и за дисциплину, и за соответствие стратегическим целям компании.

И еще, опять-таки по нашему опыту, очень важно заложить в схему процессов оптимальный объем коммуникации между сотрудниками компании, а также между компанией и заказчиками. Тогда можно создавать сквозные процессы, которые от начала до конца прослеживаются в информационной системе компании (например, в производственном блоке — до выхода конечного продукта к потребителю). Но такие коммуникации ещё и позволяют своевременно выявить излишнюю формализацию, отсутствие необходимой гибкости и другие риски, связанные с масштабной автоматизацией, происходящей на фоне постоянных изменений.

Система, построенная на основе вышеизложенных принципов, позволяет достаточно чётко и дискретно контролировать весь производственный процесс (в нашем случае: от постановки задачи и приёма функциональных требований от заказчика, заканчивая реализацией этой задачи и отслеживанием удовлетворенности заказчика). При этом предприятие работает ритмично и эффективно, без авралов и других признаков плохо организованной работы. В то же время, оно не становится забюрократизированным и сохраняет гибкость, позволяющую своевременно адаптироваться к изменениям. Более того, на каждом этапе любого процесса есть критерии результативности, по которым можно оценивать и эффективность процессов, и состояние проектов (как он движется, укладывается ли в сроки, насколько успешным он будет), и возникающие риски.

При этом наш опыт показывает, что такая система управления бизнес-процессами может быть успешно интегрирована как с каскадной моделью управления проектами, так и с гибридными и гибкими моделями, основанными на подходе и методиках Agile. Это важно, поскольку применение проектной модели быстро расширяется, и организациям стоит сразу ориентироваться на интегрированные решения.

2

Автор публикации

не в сети 2 дня

Alexey Shershnev

18
Комментарии: 1Публикации: 127Регистрация: 28-06-2017
Автор: Alexey Shershnev
Теги

Похожие публикации

Комментарии (1)

  1. Если бизнес имеет хороший потенциал к масштабированию, а работу начал с коробочной системы, то, считайте, проблемы уже начались. Впоследствии, без персонализации системы под специфику бизнеса, — начинается самое интересное. Очевидно то, что заставить персонал использовать неудобную систему добровольно — очень болезненно. Причина неудобства далеко не только в интерфейсе, — основная проблема, опять же, в специфике. Одинаковых компаний не существует, поэтому, если система не учитывает ваши особенности — вы не сможете автоматизировать рутину процессов, или получать нужную информацию в нужной форме — это повлечет за собой убытки. Поэтому, когда система не адаптирована под специфику бизнеса — сотрудники начинают искать альтернативы, и со временем этого поиска они постепенно уходят во что-то другое, заполняя базу данных в CRM лишь для галочки.

    0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
*
Укажите согласие на обработку персональных данных.
captcha
Генерация пароля

Login

Register | Lost your password?
X