Цифровая трансформация бизнеса является одним из приоритетных направлений деятельности промышленных предприятий. Как сообщил журналу «Сибирская нефть» руководитель дирекции по цифровой трансформации «Газпром нефти» Андрей Белевцева, большое количество цифровых инициатив в разной стадии реализации. С точки зрения уровня зрелости это можно называть этапом тактической цифровизации.
«То есть мы решаем с помощью доступных сейчас технологий задачи, которые идентифицируются бизнес-потребностями. Каждое решение должно улучшить конкретный кусочек нашей работы, по каждому достигается экономический эффект. С этой точки зрения «Газпром нефть» находится, как я считаю, в очень хорошей форме, здесь не нужно раскачивать ситуацию, чтобы начать что-то делать. Уже сейчас количество цифровых инициатив в компании измеряется сотнями».
СН.Почему возникает необходимость вводить такую роль, как chief digital officer (директор по цифровым технологиям. — Прим. «СН»)?
А.Б.Существует разница между цифровизацией и цифровой трансформацией. Цифровизация в моем понимании — это как автоматизация. То есть мы используем цифровые технологии, чтобы текущие организационные и бизнес-процессы стали эффективнее. Наша цель — именно трансформация всей компании. Мы используем те возможности, которые нам дает технология, чтобы получить, возможно, принципиально иные бизнес-модели, изменения характеристик самой работы организации, порядка ведения бизнеса.
СН.Вы могли бы привести пример бизнеса, уже прошедшего цифровую трансформацию?
А.Б. С точки зрения того, как бизнесы меняются под влиянием «цифры», наибольшее количество примеров мы видим в сферах, связанных с ретейлом, где начинают доминировать компании, внедряющие прорывные технологии. Всем известны примеры массовых компаний сегмента B2C, которые меняют свои сектора, — Airbnb, Uber и так далее. Хрестоматийный пример — Amazon, который начинал с книжного магазина, а стал огромным маркетплейсом, где можно купить все что угодно.
Более классический пример — трансформация банковского сектора, одной из старейших индустрий с традициями гораздо старше, чем нефтегаз. Когда появились компании, которые стали по ряду направлений угрожать банковскому бизнесу, многие банки начали двигаться гораздо быстрее и активнее с точки зрения как развития собственных компетенций, так и покупки стартапов. Банки понимают, что надо идти и подрывать свои главные направления деятельности, потому что завтра их съест кто-то другой. Не скажу, что у меня есть пример банка, который стал полностью цифровым, закрыв все отделения. Но большинство крупных банков говорят не о расширении сети, а скорее о ее сокращении, все активно вкладываются в новые каналы общения с клиентами.
Поэтому цифровая трансформация — это переход к новой модели ведения бизнеса. При этом нужно иногда не бояться самостоятельно атаковать какие-то свои источники выручки или традиционные бизнес-модели, потому что если этого не сделаешь ты, сделает кто-то другой.
СН. Но в промышленной сфере все-таки своя специфика…
А.Б. Да, в производстве ситуация несколько иная. Казалось бы, компаний-дизрапторов на рынке базового продукта мало, но стоит посмотреть, как повлияли на рынок, например, американские компании со сланцевой добычей, которая стала рентабельной благодаря новым технологиям. То есть преимуществом становится владение не тем или иным активом, а специальной технологией. И это во всех направлениях: в разведке, добыче, логистике, переработке, сбыте.
Значение цифровой трансформации по всей нашей цепочке создания стоимости не одинаковое: в добыче, например, главное — операционная эффективность, а для сбыта существеннее изменение бизнес-модели работы с потребителем. Но важно, что в вертикально интегрированной компании цифровые технологии применимы везде — от самых близких к физическому миру процессов до B2C.
СН. Как выглядит цель цифровой трансформации бизнеса и когда ее можно достичь?
А.Б. Определить это — наша задача сейчас. Если в прежних классических стратегиях важно было максимально конкретно визуализировать конечный результат и постараться к этому результату через много лет прийти, то сейчас понятно: динамика изменений такова, что в цифровой трансформации мы не можем ставить себе задачу даже на три года или определять точные требования к конечному результату. Скорее мы определим основные принципы, которым должна соответствовать цифровая компания, и будем смотреть на весь наш портфель инициатив на предмет противоречия или соответствия этим принципам.
Один из принципов — создание компании, которая в конечном счете будет принимать решения на основе данных и их аналитики. Также важно воплощать в жизнь принцип принадлежности данных компании, а не отдельным ее подразделениям.
СН. Принятие решений на основе данных — это минимизация человеческого фактора?
А.Б. Да. У человека есть когнитивные ошибки. Статистика говорит, что принятие решений на основе данных более рационально и ценно для бизнеса. Если мы сможем построить организацию, в которой все решения принимаются на основе данных, это будет двигать нас к цифровой компании.
Мне кажется значимым влияние цифровой трансформации на саму организацию и ее культуру. Понятно, что для компаний следующего поколения важной единицей управления становится не столько проект, сколько продукт. Для развития продукта разумно выделять кросс-функциональные команды, которые включают тех, кто создает в этом продукте конечную ценность. Поэтому организация, во-первых, должна вводить такое понятие, как управление продуктом, во-вторых, научиться быстро собирать кросс-функциональные команды, чтобы получать успешный продукт, а если он не успешный — быстро это понять, разойтись и делать другие продукты.
СН. Если говорить об управлении, в чем разница между продуктом и проектом?
А.Б. Проект — это всегда конечная сущность, он имеет ограниченный объем, срок реализации и бюджет. Все эти три вещи на входе в проект нужно рассчитать и ограничить. Критерием успеха по большому счету является соблюдение всех трех условий: сделал ли ты то, что хотел, в требуемый срок и в рамках бюджета. Теперь представьте, что у вас есть большой продукт — как маркетплейс Amazon. Есть у этого маркетплейса ограниченный срок? Нет, это продукт, который они несут миру, надеясь, что он будет, изменяясь, существовать бесконечно. Есть у него ограниченный бюджет? В долгосрочной перспективе нет, хотя на каждом конкретном этапе есть. Есть ли фиксированные задачи продукта? Тоже нет. Есть стратегическое видение, куда вести продукт, но внутри этого видения стараются добиться максимальной гибкости для удовлетворения потребностей аудитории, которая тестирует продукт.
СН. А как этот подход применить к нефтегазовой компании?
А.Б. Это возможно в любой области. Мне понравилась метафора, которой консультанты предложили описать продуктовый подход в нефтегазе. Большинство наших примеров — про человека как клиента. А если твой клиент — это скважина? Она хочет эффективной эксплуатации, отсутствия простоев… То, что мы делаем для повышения эффективности добычи, может быть рассмотрено с точки зрения скважины как клиента и его ожиданий.
СН. Слишком нестандартный путь для такой консервативной отрасли, как нефтегаз.
А.Б. Нефтегазовая индустрия исторически устроена так, чтобы минимизировать вероятность неудачи. Это оправдано для крупных инфраструктурных проектов, где цена ошибки огромная. Но эффективность современной организации во многом определяется культурой экспериментов. Существует много областей, где человек или компания не знает правильного решения, поэтому условием эффективности становится способность правильно формулировать гипотезы и проверять их экспериментами. Подтверждение гипотезы не единственный критерий успеха эксперимента, гипотеза может и опровергаться, но быстро и за разумные деньги. Команда, которая делает эксперимент, в обоих случаях успешна. Она не успешна только в одном случае — если гипотеза не верна, но команда либо не поняла этого, либо продолжает тратить деньги и время, потому что опасается закрытия проекта.
Здесь заметно различие проектного управления и управления продуктом. Когда людей собрали на какую-то задачу, они до последнего будут за нее держаться, это их будущее. Вот область принципиальной трансформации культуры. Люди должны понимать, что работают в большой организации, где делают много экспериментов, проектов и продуктов, если не получается — идут делать что-то другое, работы на всех хватит. Нужно честно фиксировать негативный опыт, если он получен.
В продвинутых в этом смысле организациях есть такой критерий: если процент успешных экспериментов выше 70–80, поставленные цели недостаточно амбициозные. Разумное соотношение удачи и неудачи — 50/50.
СН. То есть проекты, по сути, разбиваются на какое-то количество экспериментов, которые дешевле и позволяют понять, куда идти дальше.
А.Б. Да, по сути, это принятие решений на основе данных. Меняется логика мышления. Мы предлагаем гипотезу, быстро ее проверяем, и наши инвестиции в это направление далее основаны не просто на теоретической оценке, а на том, что мы быстро попробовали.
СН. Как цифровая трансформация поможет нефтегазовой компании эти эксперименты ставить?
А.Б. Например, цифровая трансформация позволяет создавать то, что сейчас называют киберфизическими системами. Часто мы не можем ставить эксперименты над объектами реального мира, это слишком дорого и сложно. Цифровые двойники позволяют создать виртуальную копию реального мира, ставить эксперименты недорого и безопасно, а в реальную среду переносить уже наработанный результат.
СН. «Газпром нефть» заявила о том, что собирается построить собственную цифровую платформу. Что она будет из себя представлять?
А.Б. Если мы говорим о компании будущего, где все решения принимаются на основе данных и существует полная цифровая модель организации, необходима цифровая платформа, пронизывающая все сферы деятельности компании. В мире таких готовых платформ не создано, именно здесь одно из глобальных направлений конкуренции.
Есть путь выбора поставщика, который все сделает. Другой путь — делать все самим. Третий путь — делать все самим, принимая это как стратегию, но по принципу открытой платформы, приглашая к сотрудничеству поставщиков технологий и любые другие компании, которые заинтересованы в решении схожих проблем. Я верю, что третий путь более эффективен.
СН. То есть ждать, когда на западном рынке появится подходящая платформа, чтобы купить ее, не стоит?
А.Б. Пока мы будем ждать, люди будут делать и получать экономический эффект. Так можно перевести себя в статус вечно догоняющего, но на сегодня догонять некого, стартовые позиции очень близки. Важно, что у нас в компании есть инициативы по созданию таких платформ в разных блоках. Дальше нужно принять принципиальное решение о степени открытости цифровой платформы и формировании экосистемы вокруг нее.
СН. Существует мнение, что потребность в человеческих ресурсах по мере цифровой трансформации будет снижаться. Какой, на ваш взгляд, будет роль человека в цифровой компании?
А.Б. Я думаю, что происходящее будет менять требования, которые предъявляются к сотрудникам. Этот процесс уже идет, определенные компетенции и умения становятся супервостребованными, но будут и компетенции, востребованность которых начнет падать. В каких-то отраслях, возможно, мы увидим локальные всплески безработицы, но процесс изменений достаточно длительный.
Будут ли все автомобили беспилотными? Наверное, да. Но когда это произойдет? В мире более миллиарда машин, срок замены автомобильного парка — десятки лет. Мы придем к тому, что вождение автомобиля станет роскошью, а профессия водителя — очень редкой, как сейчас кучер. Но не завтра. Поэтому я бы отделял горизонт, на котором мы анализируем события, профессии и реакцию. Потребность в персонале с низкой квалификацией будет падать, но скорее об этом должны думать родители, которые сейчас учат своих детей.
СН. Цифровая трансформация порой воспринимается как модный тренд, который может быстро пройти. Что вы думаете по этому поводу?
А.Б. С точки зрения экономики и психологии это фундаментальный тренд. Мало кто поспорит, что данные являются основой для новых перспектив экономической эффективности. Человеческая природа хорошо изучена, мы сейчас гораздо лучше понимаем, как человек принимает решения. Нобелевскую премию по экономике в 2017 году получил Ричард Талер, который изучает поведенческую экономику и то, почему даже топ-менеджеры с огромным опытом принимают нерациональные решения. Одна из важных особенностей текущего тренда в том, что, используя данные, мы пытаемся сделать наши решения более эффективными и рациональными. И мы опираемся на базовые принципы человеческой природы.
Вторая часть истории — в очевидно ускорившемся технологическом прогрессе. Я не сторонник теории технологической сингулярности, но скорость технологического развития очевидна, а организации в своей скорости не поменялись. Кроме того, нет больших сомнений в том, что искусственный интеллект превзойдет человека в большинстве задач, включая когнитивные.
Автор публикации
88
Комментарии: 1Публикации: 194Регистрация: 28-06-2017
